Что такое интервью по компетенциям

Для успешного развития компании необходим компетентный персонал. На сегодняшний день наиболее эффективным методом оценки способностей считается интервью по. В статье мы поговорим о том, что это такое - интервью по компетенциям. Мы расскажем о том, какие вопросы могут задать на структурированном собеседовании по компетенциям, а так же рассмотрим пример бихевиориального консультирования и процесс оценки полученных результатов.

С кем и для чего проводят?

К интервью по компетенциям прибегают при:

• приеме на работу;
• выборе претендента на освободившуюся должность среди работающих сотрудников;
• оценке работающего персонала организации;
• составлении рейтинга менеджеров компании;
• планировании обучения персонала;
• составлении планов развития компании;
• грейдировании (оптимизации окладов);
• комплектовании временного коллектива для выполнения проекта.

Важно! Интервью по компетенциям пригодно для отбора кандидатов на любую должность. Однако метод требует серьезных временных затрат на подготовку, проведение и оценку результатов, высокой квалификации интервьюера.

Его, как правило, применяют для отбора кандидатов на роль линейных менеджеров среднего и высшего уровня, администраторов, руководителей высшего ранга, управляющих.

Как проводят интервью по компетенциям? Ниже представлен пример интервью по компетенциям, который включает в себя несколько этапов:

1. составление профиля должности (модели компетенций) с указанием и описанием профессиональных, должностных, управленческих, лидерских и прочих необходимых компетенций, перспективы карьерного роста, минимального опыта работы, результативности;
2. первичный отбор кандидатов;
3. собственно интервью. Сбор полных поведенческих примеров (ППП);
4. анализ результатов, интерпретация данных;
5. обратная связь с кандидатом. Предложение или отказ.

В последнее время к перечню компетенций добавился список деструкторов (derailers) – поведенческих реакций снижающих эффективность работы. К ним относят высокомерие, фрустрацию, ассоциальность, эгоцентризм.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления. Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита: продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего»: проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень: позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего»: наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства: продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Вопросы о результате (R) — «Чем всё закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

• Чем всё закончилось?
• На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

• Какими были итоговые договорённости?
• В какой момент всё было готово?
• Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Об авторе

Антон Краснобабцев, бизнес-тренер, управляющий партнёр тренинговой компании Key Solutions. Проводит тренинги с 2002 года.

Выполнил ряд проектов для компаний «Сбербанк», «Росатом», «Газпром», «ВЭБ-лизинг», Inditex, «СИБУР», «ТМК» и многих других.

Руководил службой персонала дистрибьюторской компании, группой в тренинговой компании, работал старшим тренером.

Сайт автора и его блог. Профили во «ВКонтакте» и на Facebook.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

• В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
• Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
• В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
• При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

• Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
• Задача, которая стояла перед ним (task);
• Действия, предпринятые кандидатом (action);
• Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.

Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

Problem — проблема, сложность;

Action — предпринятые действия;

Result — результат;

Learned — полученный урок, сделанные выводы;

Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

1. Какая задача стояла перед вами?
2. Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
3. Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

В каких случаях применяется интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям применяют в следующих случаях:

1. Собеседования с кандидатом на вакансию при приеме на работу, чтобы определить умения и способности, которыми должен обладать человек на определенной должности.
2. Определения уровня развития профессиональных качеств человека, чтобы проанализировать поведение человека в различных ситуациях с целью планирования карьерного перемещения или формирования команды для выполнения заданий в рамках конкретного проекта.
3. Планирование индивидуального развития сотрудника (выявление сильных и слабых сторон для построения дальнейшего плана индивидуального роста).

Что такое аттестация персонала, для чего она нужна и как проводится? В нашей статье вы изучите все аспекты аттестации.

Почему система управления персоналом так важна на предприятии? Тут вы узнаете, что это такое и почему так важно.

Здесь вы найдете все советы по методам оценки персонала в организации.

Как правильно провести интервью по компетенциям:

• Для проведения поведенческого интервью требуется тщательная подготовка:
• формирование модели концепции;
• составление перечня вопросов, позволяющего оценить качественные характеристики соискателя;
• подготовка бланки оценки кандидата на должность.

Модель концепции представляет собой перечень качеств и характеристик, которыми должен обладать кандидат на занимаемую должность для успешного выполнения своих обязанностей. Для каждой профессии составляется индивидуальный список характеристик.

Например, при подборе персонала на управляющую должность (топ-менеджер), проверяются следующие способности кандидата:

• Лидерство.
• Стрессоустойчивость.
• Умение работать в команде и делегировать обязанности.
• Инициативность.
• Коммуникативные навыки.
• Умение анализировать информацию.
• Многозадачность.

Чтобы оценить способность проявления той или иной характеристики, кандидату задаются вопросы по каждой компетенции. Вопросы формулируются в виде примеров, которые описывают конкретную ситуацию, где кандидат должен продемонстрировать свое поведение.

На каждый вопрос в обязательном порядке отводится определенное количество времени: от 5 до 7 минут.

В нашей стране используются некоторые западные методики проведения интервью по компетенциям: STAR и PARLA.

После составления бланка вопросов, необходимо сформировать бланк оценки кандидата на должность. Для более эффективной интерпретации результатов интервью, в бланке прописывают список характеристик и шкалу оценки поведенческих качеств.

Наиболее распространенной считается пятибалльная шкала оценки способностей кандидата.

Читайте также! Производительность труда – основные показатели и формула

Интервью по компетенциям: вопросы и ответы

Для сбора ППП по каждой компетенции требуется от 3-10 вопросов.

Кандидату предлагается ответить на самые различные вопросы на собеседовании по компетенциям:

1. компетенция «Ответственность». В ситуации, когда вы переоценили свои возможности и поняли, что не в состоянии справиться с задачей, какие действия вы предприняли? Что вы сделали, когда не смогли представить результаты вовремя?
2. «Умение работать с подчиненными». Как вы разрешили конфликт на личной почве, вспыхнувший между сотрудниками? Как вы убедили подчиненных работать по плану, с которым не все из них были согласны?
3. «Способности к командной работе». Как вы помогли коллеге допустившему ошибку в расчетах? Что делали в ситуации, когда между вашим структурным подразделением и другими участниками проекта возник конфликт интересов?
4. «Стремление к саморазвитию». Когда вы последний раз проходили тренинг? Что вы делаете в свободное время? С кем из коллег вы советуетесь?
5. «Ориентированность на эффективность». Какое-то время ваша работа не приносила предполагаемых результатов, что вы делали и чувствовали? Расскажите о ситуации в которой вы проявили настойчивость, предложили нестандартные пути решения?
6. «Готовность к переменам». Какие изменения для повышения эффективности работы своих сослуживцев вы вносили? Расскажите о том, как вы выполняли не свои должностные обязанности? Были вынуждены замещать руководителя? В отпуске разрешили неприятную ситуацию в которую попал незнакомый вам человек?

Ответы на вопросы должны быть:

• с конкретными примерами из профессиональной деятельности или личной жизни кандидата;
• о ситуациях в которых кандидат принимал непосредственное участие;
• актуальными на данный момент, желательно получить ППП о действиях, которые произошли за последние полгода-год;
• содержать рассказ о полученном результате.

Важно! На интервью с одним кандидатом зачастую приходится затрачивать более трех часов рабочего времени.

Какие качества позволяет определить?

Для оценки персонала на соответствие той или иной должности составляется набор определенных качеств, которые проверяются у потенциальных сотрудников при собеседовании. Обычно составляется 7-10 компетенций, которыми должен обладать сотрудник, чтобы добиться успехов в своей сфере.

Список компетенции составляется в зависимости от уровня занимаемой должности: менеджер по персоналу, директор фирмы, топ-менеджер и т.д.

Перечень основных качеств, которые наиболее часто оцениваются у соискателей на вакансию при проведении интервью по компетенциям, независимо от должности будущего работника:

1. Лидерство – умение вдохновлять коллектив на достижение желаемого результата, поддержание эффективных взаимоотношений между сотрудниками.
2. Умение планировать и организовывать дела.
3. Инициативность — способность самостоятельно принимать решения.
4. Навыки коммуникации – умение грамотно, ясно и четко передавать информацию в устной и письменной форме.
5. Устойчивость к стрессовым ситуациям – умение контролировать себя в стрессовых ситуациях, иметь стабильность при выполнение работы в случае нехватки времени или других препятствующих факторах.
6. Умение анализировать информацию.
7. Способность работать командой и делегировать полномочия – умение оказывать помощь в группе для достижения общей цели, стремление к разрешению конфликтных ситуаций, желание выдвигать собственные идеи для решения поставленных вопросов, проявлять интерес к точке зрения других сотрудников.
8. Многозадачность.
9. Деловая осведомленность — умение видеть и использовать благоприятные коммерческие возможности.
10. Ориентация на достижение цели – способность ставить и добиваться цели.
11. Гибкость – способность приспосабливаться к различным ситуациям, в том числе нестандартным, без потери эффективности.

Читайте также! Трудовой договор по совместительству в 2019 году: образец

Оценка и интерпретация результатов

Для оценки интервью по компетенциям используют специальные оценочные бланки. В которых указаны:

• оцениваемые компетенции;
• описанная ситуация;
• методы, используемые кандидатом для решения проблем;
• шкала оценок ППП;
• наблюдения и комментарии НR-менеджера.

Очень важна графа «Наблюдение и комментарии». В ней подробно описываются манера поведения, грамотность речи, умение слушать и анализировать поставленный вопрос. Обращается внимание на время обдумывание ответа, стремление избежать прямых ответов на вопросы определенной тематики.

Интервью по компетенциям предполагает проведение интервью 2-3 интервюерами, каждый из которых, после обработки данных, составляет собственную подробную справку с описанием сильных и слабых сторон претендента по каждой из предложенных компетенций.

Результаты обсуждаются, по каждой позиции выносится окончательный вердикт и вырабатываются общие рекомендации о соответствии кандидата вакансии.

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Что собой представляет и как проводится структурированное интервью — читайте в этой статье.

О том, как рассчитать чистую прибыль предприятия, вы можете узнать отсюда.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя, так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

Модель бихевиориального консультирования

Под компетенциями понимается совокупность знаний, умений, навыков, способностей, личностных особенностей, опыта необходимых для конкретной профессиональной деятельности.

Компетенции выступают в роли эталона, стандарта, образца предъявляемых работодателем.

Для каждой вакансии разрабатывается своя модель компетенций, в которой учитываются пожелания работодателя, условия работы, должностные обязанности. В модель компетенций обычно включают 7-10 характеристик. В стандартный перечень для менеджера, например, включают такие компетенции:

• лидерство;
• работоспособность;
• коммуникативность;
• стратегичность;
• умение делегировать полномочия;
• быстрая обучаемость;
• самостоятельность в принятии решений;
• определение приоритетов.

Важно! Понятие компетенций в ассессмент ввел американский психолог Дэвид Кларенс Макклеланд. В 1973 году он предложил технологию оценки компетенций, более эффективную, чем широко использующиеся до этого IQ-тесты.

Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

• Что именно вы сделали?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Что такое интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям — метод собеседования, основанный на оценке степени развития качеств человека, необходимых для успешной реализации деятельности, относящейся к определенной должности. Интервью проводится с целью выявления личностных и деловых способностей кандидата, которые влияют на эффективность реализации конкретного вида деятельности.

Оценка компетенции сотрудника

Проводится интервьюирование в виде ситуационных вопросов и ответов. Кандидату на должность предлагается объяснить, как бы он повел себя в определенной ситуации. Прежде, чем приступить к интервьюированию, соискатель должен быть подготовлен.

Интервью по компетенциям решает следующие задачи при выборе кандидатуры на занимаемую должность:

• оценивает уровень конкретного набора личностно-деловых качеств у будущего сотрудника;
• прогнозирует поведенческие реакции человека в конкретной ситуации;
• помогает сделать выбор наиболее подходящей кандидатуры, способной эффективно выполнять определенный вид деятельности.

По структуре интервью состоит из блоков вопросов. Каждый блок направлен на выявление степени проявления каждого критерия, соответствующего определенной должности. Количество вопросов может быть разным, в зависимости от располагаемого времени и цели интервьюирования.

Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой...»

Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

• Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
• Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
• Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
• Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы...»

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

• Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
• Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.